Ampliación de modelos mentales con aprendizaje experiencial
Polanyi (1996) clasificó el conocimiento humano en dos categorías: el conocimiento tácito y el explícito. El conocimiento tácito es aquél que difícilmente puede expresarse con algún tipo de lenguaje. El conocimiento explícito hace referencia al conocimiento que puede ser expresado por palabras, dibujos u otro tipo de mecanismo articulado. Mientras que el conocimiento tácito puede poseerse por si mismo, el conocimiento explícito debe confiar en ser entendido y aplicado tácitamente. De todos modos, todo conocimiento o es tácito o está basado en el conocimiento tácito. Y este sólo puede ser expresado y transferido indirectamente por medio de la metáfora. Tal como enfatiza Michael Polanyi, a menudo expresamos y transferimos nuestro conocimiento sólo indirectamente, a partir de significados metafóricos.
La fuente original del conocimiento organizacional es el conocimiento tácito de los miembros individuales. Sin embargo, el conocimiento organizacional no es una simple acumulación de conocimiento individual. El conocimiento de los miembros individuales necesita ser compartido y legitimado antes de que se convierta en conocimiento organizacional (Tsuchiya, 1993)
La única manera de reformar entornos interpretativos es creando conocimiento nuevo libre de las restricciones de los conocimientos existentes, llevando a cabo nuevas acciones y decisiones basadas en el nuevo conocimiento e interpretando sus resultados (Tsuchiya, 1996).
A través de los juegos /simulaciones los miembros de las organizaciones pueden generar metáforas tales como palabras, datos, gráficos e imágenes. Estas metáforas hacen posible la creación de conocimiento, libre de las restricciones de los entornos interpretativos existentes. El nuevo conocimiento cambia las decisiones y las acciones de los miembros y, a través de la interpretación de los resultados de las nuevas acciones y decisiones, desarrollan los nuevos entornos interpretativos.
Estos nuevos entornos interpretativos tienen la cualidad de haber sido generados por los participantes a través de un proceso natural y fluido por lo que son automáticamente integrados y legitimados como válidos. Los juegos /simulaciones permiten legitimar el conocimiento proveyéndolo de los procesos que son necesarios, porque la legitimidad depende a menudo de lo apropiado de los procesos más que de los resultados. (March & Oldsen, 1976) a la vez que permiten crear mapas causales nuevos. Un mapa causal es un resumen de las suposiciones que la gente hace acerca de una estructura. (Weick, 1979). El nuevo entorno interpretativo adquiere con el mapa causal racionalidad y fundamento consolidando su validación.
La modificación de los modelos mentales tiene especial relevancia para el aprendizaje ya que posibilita lo que se denomina aprendizaje de nivel 2 o de bucle doble (double loop) frente al aprendizaje técnico, de nivel 1 o de bucle simple (single loop). En este último, se varía la actuación en función del análisis del resultado de nuestras acciones. Modificamos la manera de hacer, trabajando los contenidos dentro de nuestro esquema, reforzando el modelo mental gobernante. Sin embargo, en el nivel 2, es la propia manera de pensar la que se modifica, es el modo de hacer las cosas.
Para que la organización sea capaz de evolucionar y aprender, se hace necesaria la incorporación de estos nuevos modelos mentales que permitan experimentar y traspasar sus límites actuales.
Si una organización desalienta o sofoca algunos tipos de estructuras mentales, estas probablemente sufrirán una modificación o permanecerán en la sombra. En una compañía, los supervisores y empleados más antiguos les enseñan a los nuevos empleados que es lo apropiado y lo que no lo es, y cómo proceder. A esto se le llama “socialización”. En algunos casos pueden ser adoctrinados en la filosofía de la compañía si se desvían, es posible que no sean promovidos o que no se les asigne un trabajo interesante. A esto se le denomina “marginalización”. O puede que se les ignore y se les excluya. Esto es “ostracismo”. (Maruyama, M., 1998).
Aprendizaje experiencial
El concepto de aprendizaje puede ser definido como un cambio adaptativo a los inputs del entorno (Witteman, 1997: 6). En la Teoría del Aprendizaje, es el aprendizaje cognitivo el que recibe la principal atención. El aprendizaje cognitivo se refiere a la interpretación y procesamiento de la información. Se relaciona con dar sentido a las cosas, lo cual implica seleccionar, interpretar y enmarcar información. Es un proceso por el cual los individuos desarrollan mapas cognitivos de su entorno. Se da sentido al entorno reconociendo los eventos que no encajan con la propia experiencia, internalizándolos y codificándolos tomando como base el propio marco de referencia. Adquirir sentido es una actividad auto-referencial lo que implica que la selección del sentido se basa en el propio marco del actor (Cisca Joldersma, 2000).
El aprendizaje experiencial (experiential learning) se basa en la asunción de que el conocimiento se crea a través de la transformación provocada por la experiencia. La experiencia concreta es trasladada a una conceptualización abstracta la cual es testada activamente a través de nuevas experiencias. El ciclo de aprendizaje experiencial de Kolb (Kolb, 1984) perfecciona el trabajo de otros autores en este sentido como Lewin (1951), Dewey (1938) y Piaget (1978). Se centra en la idea de que el aprendizaje experiencial existe como una forma particular de aprendizaje distinguida por el papel central que la experiencia juega en el proceso de aprendizaje.
Ciclo de aprendizaje experiencial de Kolb
Aprendizaje organizacional
Todo aprendizaje organizacional tiene su origen en los individuos. Son los pensamientos y actuaciones de los actores los que influencian el aprendizaje a nivel de la organización. Los actores individuales tienen su propia teoría-en-uso que está implícita en los resultados del patrón de las actuaciones de los actores. Al interactuar, los actores intercambian sus teorías-en-uso creando la teoría-en-uso organizacional. Se crean ciclos de comportamientos compartidos negociando y consensuando el significado de las situaciones para la organización (Weick, 1979).
Conclusión
Siempre aprendemos a nivel individual. Es cuando formalizamos el conocimiento que el aprendizaje organizacional se lleva a cabo de manera sostenible. Sin embargo, el juego y la simulación pueden ayudarnos mucho a comunicar conceptos complejos o realidades abstractas a la hora de transmitir conocimientos. El juego y la simulación también son grandes aliados a la hora de involucrar al individuo, motivarlo o facilitarle el cambio de modelo mental.
Referencias
- Dewey, J (1938) Experience and education, Kappa Delta, New York
- Joldersma, C. (2000), Policy learning through simulation/gaming, in Simulation & Gaming Yearbook: Simulations and Games for Transition and Change, 6 pp.79-80
- Kolb, D (1984) Experiential Learning: Experience as the source of learning and development, Prentice Hall, New Jersey
- Lewin, K (1951) Field Theory in Social Sciences, Harper & Row, New York
- March, J.G.& Olsen, J.P. (1976). Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen: Universitetsforlaget.
- Maruyama, M (1998), Esquemas Mentales: Gestión en un medio multicultural. España. Dolmen.
- Piaget, J (1978), What is psychology? American Psychologist, July, pp.648-52
- Polanyi, M (1996) The Tacit Dimension, Routledge and Kegan Paul, London
- Tsuchiya, S (1993). Improving Knowledge Creation Ability through Organizational Learning. IIIA, Proceedings of International Symposium on the Management of Industrial and Corporate Knowledge 93, 87-95.
- Tsuchiya, S. (1996). Simulation/Gaming as a Facilitator of Communication. A new role in the ambiguous business world. Simulation and Gaming: An International Journal, 26, 1, 93-100.
- Weick, K. E (1979). The Social Psychology of Organising, 2nd, Addison-Wesley, Reading, MA
- Witteman, H P J (1997). Styles of Learning and Regulation in an Interactive Learning Group System, Nijgh & Van Ditmar
Quizás te interese lo siguiente:
- Todos los recursos de libre descarga están aquí.
- Nuestra reconocida simulación presencial líder para crear vínculos emocionales está aquí.
- Nuestras simulaciones de negocios virtuales para comunidades globales están aquí.
- Nuestros programas de dinámica de equipos para mejorar la interrelación de los líderes están aquí.
- Nuestro programa de desarrollo para convertirse en un "jugador de equipo" está aquí.
- Nuestros juegos para formación o motivación en cursos, reuniones o eventos están aquí.
